vrijdag 1 juli 2016

Zorg en Onderwijs als B.V


Wanneer de ‘B.V.-visie’ wordt losgelaten op sectoren als de Zorg en het Onderwijs heeft dat verregaande consequenties. Opeens is er een ‘zorgmarkt’ en een ‘onderwijsmarkt’, waarin ziekenhuizen, huisartsen, scholen en universiteiten opereren als concurrerende bedrijven. Van collectieve, maatschappelijke instellingen ‘van ons allemaal’, worden het leveranciers van ‘zorg- en onderwijsprodukten’. Een ruim en integraal begrip als ‘Goede Zorg’ wordt opgeknipt, in brokjes gehakt, telbaar gemaakt en per partje financieel uitgedrukt. Er zijn ‘afnemers’ van deze produkten: Klanten. En ook de resultaten worden opnieuw gedefinieerd in individuele telbare eenheden. Onderwijs geven wordt gelijkgesteld aan het ‘afleveren van uitstromers met diploma’.
Terwijl iedere eerstejaars bedrijfskunde je  kan uitleggen dat een integrale dienst verlenen iets essentieel anders is dan een product fabriceren. Een dienst ontstaat per definitie in het moment zelf, in de wisselwerking tussen de dienstverlener en de ontvanger. Geen transactie, maar interactie. Telkens weer. Een product kun je los van de afnemer realiseren, op voorraad houden en op een later tijdstip uitleveren. Een dienst impliceert contact, uitwisseling, wederzijdse betrokkenheid.

Zorg en onderwijs reduceren tot een produkt heeft een verwoestend effect. Het ontkent de wisselwerking en reduceert de afnemers tot individuele klanten, die ‘het beste produkt’ willen voor zichzelf of voor hun kinderen. Het holt het natuurlijk gezag uit van de arts, de leerkracht, omdat de Klant zich Koning voelt en ook als zodanig behandeld wil worden. Het jaagt een ongezonde concurrentie aan tussen scholen en ziekenhuizen, waardoor de onderlinge samenwerking eerder belemmerd dan gestimuleerd wordt. En waardoor er steeds grotere marketingbudgetten worden gespendeerd aan ‘reclame’ voor het eigen produkt en het benadrukken van het onderscheid met de ‘concurrent’. Het leidt tot de aanbeveling (Sander Dekker) aan nieuwe startende scholen om eerst ‘marktonderzoek’ te doen naar de behoefte onder de ouders. Alsof het niet in de eerste plaats gaat om het inrichten van fatsoenlijk en kwalitatief goed onderwijs.

Het merkwaardigste effect is de impuls tot Groei die er vanuit gaat. In een markt wil elke speler immers zo veel mogelijk marktaandeel en wil de sector als geheel natuurlijk groter worden. Het geven van groei-prikkels verdraagt zich slecht met de krappe budgetten voor onderwijs en de bijna permanente paniek over de snelgroeiende zorgkosten. Marktwerking leidt tot typische ondernemer-ambities als expansie, groei, overname en winstmaximalisatie. Het trekt dito bestuurders aan. De totale sector dreigt ten onder te gaan aan ongecoördineerde wildgroei en aan een onoverzichtelijk geheel aan nieuwe toetreders. De kwantiteit van bijvoorbeeld het aantal te kiezen studies neemt toe. De kwaliteit staat steeds vaker ter discussie.

Alle natuurlijk aanwezige vormen van onderlinge, vakgedreven verbondenheid, samenwerking en solidariteit in deze sectoren worden vervangen door onderlinge concurrentie, rankings, profileringsdrang en individueel rendementsdenken. Een rare omkering van zaken. Want stel dat je alle aandacht zou richten op het hebben en houden van goeie professionals in het onderwijs en de zorg, die optimaal ondersteund worden in het uitoefenen van hun vak… Hoe groot is dan de kans dat ‘de Klant’ geen goeie dienstverlening zou krijgen?

Het vervangen van vakmanschap als dominante focus in deze sectoren door ondernemerschap levert een keten aan ongewenste bij-effecten op, die ook nog eens  buitengewoon lastig zijn terug te draaien. Eenmaal in de fuik van het marktdenken gezwommen, kom je er zomaar niet uit. Zeker niet als enige, tegen de stroom in. Het is meezwemmen, of verzuipen. De hoeveelheid klachten, de onomwonden frustratie van professionals die het uitoefenen van hun vak gereduceerd zien tot ‘produktie leveren’  ten spijt: ze krijgen het tij nauwelijks meer gekeerd.

donderdag 30 juni 2016

Een Land als B.V.

De ‘BV Nederland’ roept het beeld op van ‘bedrijvigheid’. Er wordt gewerkt, de schouders gaan eronder. Met zijn allen zijn we op weg om doelen te realiseren, geld te verdienen en welvaart te creëren. Het is het beeld van ‘hardwerkend Nederland’, de mensen die (vroeg) uit hun bed komen om hun bijdrage te leveren. Allemaal op hun eigen manier, maar gezamenlijk op weg om ‘dit mooie land weer een stukje mooier te maken’. Het liefst vanuit een ‘VOC-mentaliteit’: ondernemend, met lef en trots de wereld veroverend.

Maar de ‘BV Nederland’ is meer dan een onschuldige metafoor. Het maakt het opeens aannemelijk dat we als Land ‘streven naar een top-10 positie’ op ranking x, y of z. Dat ons BNP centraal staat in de vraag of het goed gaat met Nederland. Dat ons ‘imago’, het ‘Merk Nederland’ en de aantrekkelijkheid van ons vestigingsklimaat voor bedrijven dominant wordt in de presentatie in het buitenland. Ambassades worden ingezet als portals voor het binnenlokken van bedrijven die een gunstige belastingregeling willen. We hebben opeens vanzelfsprekend de ambitie om tot de beste, meest innovatieve snelst groeiende economieën te behoren. Met topsectoren en universiteiten die internationaal de lijsten aanvoeren.
Dat alles maakt andere landen tot concurrent in een complexe en hectische markt. Met de ‘ieder voor zich’ mentaliteit die daar bij hoort. Komt een land in de problemen dan heeft het dat allereerst aan zichzelf te danken. Had het zijn boekhouding, ambities, verdienmodel of concurrentiepositie maar beter op orde moeten hebben. En net als bij bedrijven worden financiering, omzet, begroting, schuldenlast, kortom wordt Geld de dominante factor om op te sturen. Dat alles tegen de achtergrond van ‘de financiële markten’, die met ongelofelijk veel macht de geldstromen sturen en beoordelen. Tot het moment dat kredietbeoordelaars de status van een land kunnen afwaarderen en ze tot aan de rand van faillissement kunnen drijven.

De dubieuze manier waarop Geld als schuld de wereld in wordt geholpen door commerciële banken en instellingen is pas recent door het initiatief ‘Ons Geld’ op de agenda van de tweede kamer gezet. Veel Nederlanders zouden zweren dat ‘geldschepping’ een taak is die niet zomaar aan een commercieel bedrijf is gegund, maar uiteraard door de overheid/overheden zelf wordt uitgevoerd. Het tegendeel is waar. Het voltrekt zich volgens een buitengewoon schimmig proces dat allesbehalve democratisch gecontroleerd wordt. De macht van de ‘financiële markten’ is die van overheden ver boven het hoofd gegroeid. Er zijn geen landen meer die banken hebben, maar banken die landen tegen elkaar uit kunnen spelen. En die wel door diezelfde overheden gered worden bij dreigende ondergang. Landen zijn net als bedrijven met een grote schuldenlast totaal afhankelijk geworden van Geld en daardoor van Kredietwaardigheidsscores die ook al door commerciële belanghebbende instanties wordt bepaald.
De manier waarop de goedwillende strandtenthouder in het toneelstuk De Verleiders ten onder gaat verschilt daarmee nauwelijks van de manier waarop Griekenland door de ‘trojka’ tot de rand van de afgrond wordt gedreven.

De metafoor ‘BV Nederland’ bevestigt de omgekeerde verhoudingen. De natiestaat heeft het definitief verloren van de allesomvattende globaliserende (Geld-)Markt. En de daarin dominante partijen. Een ongecontroleerd web van virtueel flitskapitaal bepaalt waar welvaart ontstaat, groeit en verdwijnt. Gevangen in dat web trachten landen als ‘BV’s’ hun hoofd boven water te houden en te overleven. Zonodig ten koste van de ‘concurrent’.

B.V. Nederland

'Ggz, goudmijn voor ondernemers'... Zomaar een kop in de Volkskrant van vandaag. Met daaronder een onthutsend verhaal over de manier waarop er door de introductie van marktwerking in de Ggz (veel) geld verdiend wordt. Slimme ondernemers ontwikkelen verdienmodellen waarbij 'cliënten worden verpakt, verhandeld en doorverkocht als pakketjes aandelen'...

Het is slechts een voorbeeld, maar wel illustratief voor de consequenties van marktdenken op plekken waar je het juist niet verwacht. Tenminste, laat ik voor mezelf spreken: ik heb de zorgsector nooit willen zien als een deel van onze maatschappij waar het om geld verdienen gaat, desnoods over de ruggen van mensen met psychische problemen. Dat kan naïef zijn, maar ik weiger om alles door de bril van De Markt te bekijken en ons land te zien als een groot bedrijf, als de B.V. Nederland.

De komende Blogs, allemaal onder de noemer 'B.V. Nederland', gaan over de reden waarom ik dat weiger...

maandag 21 december 2015

Vat vol tegenstrijdigheden


Vaak en graag bevraag ik andere trainers en adviseurs op hun mensbeeld. Vanuit welke aannames over  ons ‘menszijn’ werken zij met klanten en deelnemers? Zo vroeg ik laatst in een workshop de deelnemers om te kiezen tussen twee stellingen:
A Alleen jij kent jezelf echt. Alleen jij kunt jezelf veranderen

B Alleen via de ander ken je jezelf. Alleen via de ander kun je veranderen

Ik vraag in zo’n situatie mensen om letterlijk ‘positie te kiezen’ door aan de ene of de andere kant van de ruimte te gaan staan. Vanuit die plek gaan ze het gesprek aan met elkaar, zodat ze letterlijk hun ‘standpunt’ aan elkaar toelichten. Ook nu weer waren er mensen die het liefst meteen in het midden zouden willen staan. Begrijpelijk, maar op dat moment nog even ‘verboden’.  Het positie moeten kiezen dwingt je namelijk ook om echt even stil te staan bij de onderbouwing, bij het expliciteren van je keuze. Dat daarbij het verschil met ‘de overkant’ even kunstmatig wordt uitvergroot is precies mijn bedoeling. Het creëren en onderzoeken van verschillen is iets wat misschien wel veel te weinig gebeurt in organisaties. Vaak is er eerder de neiging om snel tot overeenstemming te komen, de gelederen te sluiten en over te gaan tot actie. Maar daarmee wordt in mijn ogen een belangrijke stap overgeslagen: het onderzoeken en waarderen van verschil, van contrast, van these en anti-these.

In dit geval leidden de stellingen tot een mooi gesprek over fundamentele aannames. Een boeiende dialoog over de kracht van zowel autonomie als verbinding. Een onderzoekend gesprek over onze neiging om onszelf te onderscheiden van anderen en over onze onlosmakelijke verbondenheid met de (sociale) omgeving. Over de functie van introspectie, zelfreflectie, interactie, taal en communicatie bij de vorming van ons zelfbeeld etc..
Halverwege veranderden sommigen van positie en ‘staken over naar de andere kant’.  Om even werkelijk te voelen hoe het was om daar te staan. Dat ‘kunnen oversteken’ geeft ruimte om in jezelf beide opties serieus te nemen. Om jezelf even te verankeren in de ene kant en vervolgens te ervaren dat er werkelijk een andere optie is die misschien wel net zo verdedigbaar is. Waarbij mijn aanname is dat je de kracht van de beide tegenpolen niet zo sterk voelt als je meteen in het midden was gaan staan.

Vanuit de verschillen ontstond uiteindelijk het gemeenschappelijke beeld dat beide polen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dat verbinding en autonomie twee diep menselijke behoeftes zijn die elkaar kunnen versterken. Die gezamenlijke conclusie voelde niet als een grijs compromis,  maar als een overstijgend ‘synthetisch’ besef dat de waarde van beide polen elk hun eigen plek hebben in een voortdurend schakelen tussen de twee. Het gaat er niet om dat je een definitieve keuze maakt , maar dat je de vrijheid voelt om te ‘spelen’ met beide opties naar gelang de situatie daarom vraagt.
Mijn mensbeeld:  Ons leven bestaat uit tegenstellingen. Wijzelf zijn een vat vol tegenstrijdigheden. Dat we voortdurend ‘heen en weer geslingerd’ lijken te worden tussen verschillende opties is echter goedbeschouwd geen reden tot ongerustheid maar eerder een troostrijke gedachte...

Op 18 februari verzorg ik samen met Ivo Brughmans een Trainingsdag over De Kracht van Tegenpolen. Meer weten?  kijk op Paradoxaal Leiderschap

dinsdag 10 november 2015

De Kracht van Tegenpolen

Onlangs las ik in het magazine van het FD een artikel over de ‘herwaardering’ van de introverte persoonlijkheid. Waar de personeelsadvertenties nog steeds uitsluitend lijken te schreeuwen om extraverte kwaliteiten als daadkracht, enthousiasme, creativiteit en lef, wordt stilaan ook duidelijk dat iets meer rust, relativering, diepgang en terughoudendheid ons een hoop ellende had kunnen besparen in de aanloop naar de crisisjaren.  Wat meer ‘introverte kwaliteiten’ zouden in de gemiddelde boardroom niet misstaan hebben, zo lijkt het achteraf.

Als extravert en introvert te beschouwen zijn als tegenpolen dan heeft de laatste veel te lang ontbroken in alle organisatie- en leiderschapstaal. In alle aandacht voor groei, versnelling en permanente verandering zijn introverte kwaliteiten stelselmatig genegeerd. Dat gaat zich een keer wreken en dat hebben we gemerkt ook! Een herwaardering van ‘introvert leiderschap’ lijkt volledig op zijn plaats. Of het er werkelijk van komt is een andere vraag maar als zelfs het FD er aandacht voor heeft geeft dat wel enige hoop..
Het tijdelijk ontbreken van gezonde aandacht voor de ‘tegenpool’ is in organisaties ook waar te nemen via zich herhalende slingerbewegingen in de strategie. Van centraal naar decentraal, van produktgericht naar marktgericht, van specialisatie naar verbreding van het aanbod, van groei door talrijke overnames naar ‘focus op de core’  en dat allemaal na een paar jaar vrolijk weer vice versa.... Met vaak de bijbehorende verzuchting van de langst zittende medewerkers ‘daar gaan we weer…’. 

Op dit moment vind ik de gelijktijdige bewegingen in de (jeugd-)zorg en bij de politie fascinerend.  De decentralisatie in de zorg wordt voorzien van een glanzend betoog over ‘dicht bij de mensen’, ‘ruimte voor lokale verantwoordelijkheid’ en ‘flexibiliteit’.  Teksten die naadloos aan zouden kunnen sluiten bij de ‘oude’ politieorganisatie. Daar echter is de centralisatie-gedachte voorzien van argumenten als ‘efficiency’, ‘slagkracht’ en ‘hoogwaardige specialisatie’. Teksten waar ze bij de versnipperende jeugdzorg alleen nog maar met heimwee aan terug kunnen denken… Beide trajecten kampen met vertragingen, kinderziektes, budgetoverschrijdingen en zorgen voor de nodige verwarring en frustratie bij medewerkers en burgers. En het zou mij niet verbazen als we over een aantal jaar een tweetal parlementaire enquetes verder zijn, waarbij het advies is om op beide terreinen de slinger weer een zwiep de andere kant op te geven.  Opnieuw in tegengestelde richting…
Maar ook wanneer er wel oog lijkt te zijn voor de ‘tegenoverliggende mening’ is dat nog geen garantie voor een geslaagde uitkomst. Het mengen van twee uitersten levert lang niet altijd een fatsoenlijke gekleurd besluit op. Een slecht gekozen compromis, zoals bijvoorbeeld het inmiddels verguisde ‘Bed-Bad-Brood’ besluit van ons ‘tegenpolige’ PvdA-VVD  kabinet kan juist behoorlijk ‘lelijk’ zijn.

De kunst is om te kiezen, om een echt besluit te nemen en te onderbouwen, maar met een scherp oog voor de andere kant. Met het meenemen van essentiële onderdelen uit de tegenpool. En met het vermogen om juist na een genomen besluit oog te houden voor de andere opties. Vaak lijkt na een besluit alles erop gericht om ‘alle neuzen dezelfde kant op te krijgen’. Dat is dé garantie voor het creëren van een gigantische collectieve blinde vlek in de organisatie. Tegenpolen zijn er niet voor niets, ze vertegenwoordigen meestal beide een belangrijke waarde en zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De kracht zit niet in het ‘overwinnen’ of ‘uitschakelen’ van de andere kant, maar in het benutten van de diversiteit. En precies dat vraagt, vaak na de hitte van het debat waarin het verschil scherp op tafel ligt, wel enige rust, relativering en reflectie. Als noodzakelijke eigenschappen om tot een weloverwogen afweging te komen.
Laat dat nou net het kunstje van die introverten zijn….

Op 18 februari verzorg ik samen met Ivo Brughmans een Trainingsdag over De Kracht van Tegenpolen. Meer weten?  kijk op Paradoxaal Leiderschap

donderdag 2 april 2015

Gaan en Blijven


 
18 Maart nam ik officieel afscheid bij de Baak. En diezelfde middag trad ik er aan als kersverse Associate tussen alle Baak-freelancers op de ‘Voorjaarsborrel’. Een bijzondere, gelukkige samenloop van omstandigheden. Nog één keer mocht ik het podium op als Baak-collega en na de pauze kon ik direct invoegen als ‘partner van de Baak’ tussen mijn nieuwe ‘freelance-collega’s’.  Gaan en Blijven. Kun je je laatste werkdag ervaren als een warm welkom? Het was wel het paradoxale effect van een bijzondere dag. Mij bekroop een beetje het gevoel van de ‘DELA-reclame’ waarin mensen hun dierbaren alvast liefdevol toespreken, want waarom zou je wachten tot iemand overleden is? Alsof je bij je eigen begrafenis bent en vervolgens een vanzelfsprekende come-back maakt. Ach ja, ’t is tenslotte ook bijna Pasen…;-)

Na 7 jaar bij de Baak en in totaal ruim 25 jaar in loondienst te hebben gewerkt ben ik, tegen mijn eigen verwachtingen in, toegetreden tot het gilde der ZZP-ers. Een groeiend leger van inmiddels ruim 1.000.000 ‘ondernemers’. Een perspectiefwisseling die meteen zijn weerslag heeft op je manier van denken, van handelen.
‘We zijn het verhaal dat we over onszelf aan onszelf vertellen’ was de quote die mijn collega’s hadden gebruikt voor een mooi aandenken, in de vorm van persoonlijke teksten en boekentips. Het verhaal over mezelf zal ‘hertaald’ gaan worden. Nu al merk ik dat ik dezelfde werkelijkheid anders waarneem, anders interpreteer. Eenmaal de grens over kan ik niet anders dan naar de wereld kijken als ‘zelfstandige’. Daarmee voelt het ook als een stap in het doorgaande proces van volwassen worden.

18 maart was de dag van de Provinciale Staten verkiezingen. Mijn zoon mocht dit jaar voor het eerst stemmen en heeft dat serieus en gewetensvol gedaan. Volwassen wordend. In mijn verhaal heb ik mijn vader in herinnering geroepen, die lang voordat de Baak zich had gevestigd in Driebergen meerdere keren op het Landgoed is geweest. In de jaren ’60 werden er door Kerk en Wereld weekenden gehouden waarop ‘de toestand in de wereld’ werd besproken en becommentarieerd. Het hele gezin ging mee, maar ik was te klein om het me te herinneren. Het beeld van Hans Petri, dat in Driebergen staat, stond er toen ook al. Ik kende het al omdat een foto ervan de voorkant van mijn vaders ‘logboek’ over het gezin sierde. Uitgerekend van dat beeld werd mij een levensgrote ingelijste foto aangeboden als cadeau van alle collega’s.

Het zijn van die dagen waarop alles klopt. Op een paradoxale manier. Gaan en Blijven. Afscheid nemen en meteen opnieuw Verbinden. Toekomst ontmoet Verleden.

Nu door als Associate van de Baak. Gaat het lukken? Geen idee, het leven wordt immers voorwaarts geleefd en achterwaarts begrepen. Maar afscheid nemen kan ik iedereen van harte aanbevelen. Al doe je maar alsof….

woensdag 6 maart 2013

Klopt het? Werkt het? Deugt het?


Klopt het? Werkt het? Deugt het? Met deze drie vragen gaat mijn collega Jules Koster al jarenlang vraagstukken bij klanten te lijf. En ik begrijp steeds beter wat hij ermee bedoelt en beoogt. Het zijn essentiële vragen die elke professional ook zichzelf regelmatig zou moeten stellen.
In ons vak wordt de vraag ‘Klopt het?’ zelden gesteld. Elke trainer verzamelt in de loop der jaren zo zijn eigen modelletjes, heeft zijn eigen voorkeuren en hangt een bepaald patroon van ideeën overtuigingen en aannames aan, die hij zelden expliciteert. Ik schreef er al eerder over. Als je daar als collega opmerkingen over maakt en probeert te onderzoeken of al die aannames ook kloppen, raak je meestal verward in een discussie over de relevantie van Waarheid. Veelgehoord: ‘Feiten, feiten, ik vind ze niet zo relevant. Wetenschap is tenslotte ook maar een Mening’. Of ‘Tsja, of het waar is kun je niet bewijzen, maar je kunt ook niet bewijzen dat het NIET waar is, dus...’. De Moeder aller drogredeneringen.  Mocht je als deelnemer de euvele moed hebben om de aannames van een trainer in twijfel te trekken dan loop je natuurlijk nog een ander risico. ‘Kennelijk is het altijd ter discussie stellen van wat anderen zeggen een Thema voor je. Een beschermingsmechanisme waardoor je jezelf ook iets onthoudt... Ik stel voor dat we samen onderzoeken waar je nu eigenlijk  precies bang voor bent..’ of TrainersTaal van gelijke strekking.
Wat mij betreft zou elke trainer de vraag ‘Klopt het wat ik doe?’ regelmatig moeten stellen. En dan vooral aan zichzelf natuurlijk.
Werkt het? is wel een veelbesproken vraag in de trainingsbranche. Een eindeloze reeks onderzoeken probeert erachter te komen wat het werkelijke effect van trainen nu precies is. Sommige buro’s introduceren een scala aan instrumenten waarmee dat effect aangetoond zou kunnen worden. Uiteraard altijd wel instrumenten waar de klant weer apart voor moet betalen…  Er wordt effect op verschillende nivo’s gesuggereerd. Effect op het individu en op de organisatie, op korte en lange termijn etc. Iedereen is op zoek naar de heilige Graal van Diepgaand, Blijvend en Duurzaam effect. Al die soorten effect maken het eigenlijk steeds eenvoudiger om de hamvraag te vermijden. Als individuele deelnemers geen direct effect benoemen, vallen we terug op het argument dat ‘Trainen op Zich’ op lange termijn de betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers verhoogt. Of bijdraagt aan de aantrekkelijkheid van de organisatie voor nieuw talent. Als het effect ogenschijnlijk negatief is omdat bijvoorbeeld veel deelnemers na afloop een ander baan gaan zoeken, dan hanteren we het argument dat daarmee een hoop ellende is voorkomen. ‘Het heeft slechts een proces versneld dat zich onherroepelijk toch had voltrokken’.  Eigenlijk is de helpende redenering dezelfde als bij marketing: Trainen werkt waarschijnlijk voor 50%. Je weet alleen nooit van tevoren welke 50%....

Het werkelijke effect van een training is gelukkig ook helemaal niet aan te tonen. Daarvoor is de menselijke natuur en de complexe sociale context waarin hij opereert veel te ingewikkeld en onvoorspelbaar. Zeker op dit punt past ons daarom een hoge mate van bescheidenheid.
Deugt het? is misschien wel de meest relevante vraag in het huidige tijdsgewricht. Ook voor ons. Zeker voor ons. Wij waren er immers bij met al onze leiderschapsprogramma’s toen een hele branche, waarin onze grootste klanten zaten, richting de afgrond stormde. Hebben wij onze klanten en deelnemers dan wel de goeie vragen gesteld? Hebben we enig tegenwicht geboden tegen de zich opbouwende Bubble, voordat die uiteen spatte?  Wiens belang hebben we uiteindelijk gediend? Dat van onze deelnemers? Van de organisaties waar ze werkten? Hoe dachten wij zelf dan over de effecten op klanten, op de samenleving als geheel? Welke verantwoordelijkheid hebben wij daarbij eigenlijk? Zeker, we hebben er jaren een goeie boterham aan verdiend, maar was het ons dan alleen daarom begonnen?

Lerend van de crisis waarin we ons nog steeds bevinden, vind ik de belangrijkste opdracht voor ons Vak:  het vergroten van het ‘zelfreinigend vermogen’ van organisaties. Het trainen van leiders en professionals, opdat ze de moed hebben om ongemakkelijke vragen te stellen. Aan zichzelf en aan anderen.  En laten we dan als trainers minimaal proberen het goeie voorbeeld te geven.
Trainen. Klopt het? Werkt het? Deugt het? Wie het weet mag het zeggen...